Alberto Alfonso Kurano
El mundo está en continuo cambio. Cambios sociopolíticos, cambios geoestratégicos, cambios medioambientales, cambios tecnológicos… Nuestra compañía, Moeve, perteneciente al sector de la energía, se ha visto históricamente impactada de una u otra forma por estos cambios, y si cabe de manera algo más particular debido a los escrupulosos controles y las rígidas regulaciones que rigen este sector. Por ello, la compañía se ha ido activamente adaptando a las nuevas necesidades demandadas en cada momento.
De entre estas demandas, el ESG, o como se llama ahora, la sostenibilidad, siempre ha sido un pilar fundamental para la compañía desde su creación, como compañía energética que es. En los últimos años, la sostenibilidad se ha convertido más que nunca en una prioridad global, abriendo las puertas a lo que se ha denominado Transición Energética. Un cambio de paradigma, con especial énfasis en Europa.
Esto es lo que motivó que nuestra compañía tuviese que arrancar su particular proceso de transformación en 2022, con el plan estratégico Positive Motion, y con el propósito de transicionar progresivamente desde las energías fósiles hacia las energías sostenibles, en concreto las basadas en moléculas verdes, como el hidrógeno verde y los biocombustibles de segunda generación, junto con la producción de productos químicos sostenibles y la movilidad eléctrica ultrarrápida. Un plan con la ambición de convertir a la compañía en un referente de la Transición Energética en Europa y un acelerador de la descarbonización, que la llevó a lanzar a finales de 2024 su nueva marca, Moeve, tras más de 90 años como líder en el sector energético bajo el nombre de “Cepsa”.
Tantos y tan profundos cambios estratégicos y organizativos requieren de una agilidad y una resiliencia sólo posibles si se dispone de una sólida cultura de innovación y tecnológica, algo siempre necesario e impulsado en Moeve. En los últimos tiempos, y junto con el auge y la rápida evolución de las tecnologías de la información, dicha cultura ha permitido consolidar el imprescindible marco digital que facilite la mencionada transformación; marco materializado en el plan Green Digital.
En este entorno, la Función de Compras de Moeve, llamada Global Sourcing Solutions, ha heredado ese espíritu de constante innovación y digitalización, identificando e integrando aquellas soluciones que más valor puedan generar a los procesos de compras, y con ello a los resultados exigidos por la compañía. La estrategia de digitalización de la Función ha ido evolucionando en función de los factores externos, los internos y los tecnológicos, y ha quedado plasmado en varios ejercicios de Transformación Digital, con proyectos estratégicos que han ido desde soluciones P2P y herramientas de eSourcing y Gestión de Proveedores, hasta los actuales Data Analytics y proyectos agile, pasando por Tail Spend Solutions (Amazon Business, del que fuimos pioneros en España), RPAs, automatizaciones, etc.
Y este es el escenario que nos encontramos en Compras. Una nueva compañía, nuevos retos, nuevas estrategias, escenarios inflacionistas, riesgos crecientes de disrupciones de suministro, transición energética, y un sector digital evolucionando exponencialmente. Y dentro de esto último, la tecnología en tendencia: la Inteligencia Artificial. Toda una revolución cuyo impacto es equiparado por algunos expertos con el que tuvo la Revolución Industrial en su día. Un futuro cada vez más materializado, ya no sólo por el despliegue que está siendo realizado a nivel global en todos los ámbitos, sino también por las significativas inversiones en las que se ha estado incurriendo tanto por las Big Techs como por cada vez más Administraciones, o las intensas “guerras” tecnológico-comerciales por su control global (por poner un ejemplo: EEUU (OpenAI, Big Techs) versus China (DeepSeek)). El futuro haciéndose realidad gradualmente.
Pero, ¿y en Compras? Estudios de reconocidos expertos del ámbito de Compras confirmaban ya en 2024 que la IA estaba gradualmente siendo implantada en cada vez más Funciones de Compras: 15% aseguraban ya tenerlo implementado, y otro 45% aseguraban tener planificada su implementación a corto-medio plazo.
En nuestro caso, desde que tuvimos conocimiento en Compras del imparable avance de la IA, tuvimos claro que era una nueva oportunidad que había que ver cómo aprovechar para seguir consolidando nuestra posición estratégica dentro de la compañía, tanto a presente como a futuro, como impulsores de la innovación y la transformación digital. Queríamos ser pioneros, como en otras ocasiones. Y así es como ideamos allá por finales de 2023 nuestro Proyecto de Implantación de la IA en la Función.
El proyecto comenzó con una fase inicial de Discovery: necesitábamos conocer en profundidad la IA, su taxonomía, sus usos, cómo se puede implementar en una Función como la nuestra, casos de éxito, cuáles serían los mayores retos. En esta fase, las acciones se diferenciaron entre fuentes externas y fuentes internas. A nivel externo, la recopilación y análisis de información se hizo a través de formaciones, eventos, consultas a expertos, demos con proveedores de software que ya estaban integrando la IA, e incluso pruebas con IAs disponibles a modo personal (p.e. ChatGPT en aquel momento). A nivel interno, se iniciaron varias iniciativas en coordinación con las áreas estratégicas de Digital e IT: PoCs y pilotos de desarrollos con IA (p.e. gestión documental), workshops, brainstormings, identificación de procesos e iniciativas potenciales, e iniciativas con Copilot Edge y Copilot M365 (Microsoft).
Las conclusiones que extrajimos de la fase de Discovery es que había muchas ideas de uso, pero apenas casos reales de éxito en aquel momento; que había básicamente dos opciones de implementación: usar la IA a través de funcionalidades embebidas en los software ya existentes, o programar desarrollos adhoc basados en IA (programación in-house o externa); que los casos de uso recopilados estaban principalmente orientados a proyectos de desarrollo adhoc basados en la IA, lo que implica tiempo, inversión y cálculo de retorno, y lo que a su vez implicaba elevar el grado de esponsorización interna; que las funcionalidades con IA incorporadas en los softwares que ya teníamos tenían todavía recorrido de madurez; que la Ciberseguridad y el Change Management eran (y siguen siendo) puntos vitales a tener en cuenta; y que las soluciones de IA iban apareciendo y evolucionando continua y vertiginosamente, surgiendo alternativas más rápidas de implantar, más desarrolladas, más económicas, y seguras de usar (con el visto bueno de nuestra Ciberseguridad), como por ejemplo Copilot.
Recapitulando, vimos que en general la IA tenía bastante recorrido aún en su despliegue en España, en nuestro sector, y en Compras, lo que nos motivó aún más, al sentirnos pioneros en este campo. Y también suponía un reto mayor: partíamos prácticamente de una hoja en blanco de cara a definir nuestra estrategia de implantación. Lo cual tiene sus inconvenientes, pero también sus ventajas.
Tras el análisis de las conclusiones, se definió una estrategia de implantación orientada en dos vectores en paralelo: uno basado en la implantación de IAs embebidas “ready-to-use” que ya teníamos a mano (Copilot Edge, Copilot M365), que nos permitiese obtener resultados a corto plazo y a la vez ir avanzando en el Change Management de la Función en lo referente a cómo usar la IA; y otro, organizando a través de un roadmap los proyectos de desarrollo adhoc basados en IA (que requieren un Business Case particular, e inversión), del que iríamos recogiendo resultados en un horizonte a medio y largo plazo, y que se iría paulatinamente beneficiando tanto de la creciente madurez del equipo como de la evolución de la IA. Ambos vectores directamente respaldados por un miembro del Comité de Dirección.
La estrategia se complementó con la definición de la fase de Deploy y el plan de Despliegue, el cual empezaría con Copilot Edge, ya que no requería licencia de usuario en ese momento y estaba disponible para todo el equipo de Compras. Y mientras tanto, fuimos trabajando con Copilot M365 y en el roadmap de proyectos de desarrollo adhoc: chatbots asistentes, forecasting (de índices, precios y KPIs), sistemas de alertado (sobre datos reales y sobre forecasts), Smart Contracts (cumplimiento de condiciones contractuales: precios, condiciones de pago, plazos de entrega, KPIs, SLAs), generación de documentación (p.e. pliegos), e iniciativas de agentificación.
Antes de desplegar Copilot Edge, se dejó preparada su fase de Run, que incluía un plan de Change Management en exclusiva que contenía, entre otras cosas: acciones formativas (sesiones de formación al equipo, videos con píldoras de un minuto explicando casos de uso reales concretos y recomendaciones de prompts (p.e. para redactar un email a proveedores, redactar una especificación técnica, realizar un análisis de mercado, traducción de documentos de Compras, creación de imágenes para presentaciones, etc)); una Comunidad Viva Engage dedicada a Copilot Edge (para que todo el equipo pudiese poner en común tips de uso, novedades…, servir como complemento formativo, ayudar al cambio de mindset y fomentar una cultura IA); y una página web interna dedicada en la que centralizar todo el material preparado.
También se definió previamente, con vistas a la fase de Run, un plan de Seguimiento y Monitorización de resultados: se predefinieron los KPIs a medir (cuánta gente usa Copilot, con qué frecuencia, para qué, cuánto tiempo ahorra), se creó un programa de encuestas digitales frecuentes para recopilar el feedback (que además servirían de apoyo al Change Management), así como un automatismo para recopilar el feedback, un dashboard para monitorizar los KPIs definidos, y un plan de reuniones periódicas de seguimiento.
Una vez desplegado Copilot Edge en la Función, el impacto se empezó a notar a nivel táctico, con un incremento de la eficiencia debido al ahorro de tiempo (promedio +5 min/día/usuario, que traducido a euros, equivaldrían a casi 150.000€/año), un aumento del valor del delivery al disponer de una nueva fuente de información, y un enriquecimiento del talento debido a la aceleración de la capacitación digital e IA.
Y a nivel más estratégico: reconocimientos internos por parte de miembros del Comité de Dirección, un aumento del engagement con los Negocios y con áreas estratégicas como Digital e IT, una consolidación de la Función como líder en innovación y digitalización dentro de la compañía, y el establecimiento de las bases para poder adoptar rápidamente, como equipo y como Función, la progresiva incorporación de la IA a nivel de la compañía y a nivel global. Así mismo, el impacto llegó también externamente, a través de premios otorgados por entidades de relevancia en el sector.
En definitiva, echando la vista hacia atrás, hemos logrado que la estrategia de implantación de la IA en la Función de Compras esté resultando un éxito, llegando incluso a superar las expectativas iniciales. Al igual que la propia IA ha ido evolucionando desde los mencionados inicios hasta la actualidad (p.e. la reciente incorporación de GPT-5 en Copilot), el roadmap de implantación en Compras también ha ido evolucionando, habiéndose reforzado el enfoque self-service: por un lado, el usuario dispone de un hub de aplicativos adhoc de IA exclusivos para los procesos de Compras, en el que puede acceder de forma sencilla a todo el “universo” IA de la Función, y por otro lado, dispone también de una serie de herramientas que le permiten programar él mismo, y de forma intuitiva, sus propias soluciones IA (desde modelos hasta agentes “self-aware”), mediante el uso de visual workflows y decision trees.
Desde Compras, seguimos comprometidos con la tecnología y mirando hacia adelante, hacia el futuro, esforzándonos y tratando de conseguir que dicho futuro se vaya convirtiendo en una realidad lo antes posible.
Industrial Projects Services Category Manager in MOEVE
