Ricardo Pascual: «Procurement debe dejar de ser reactivo y convertirse en un verdadero socio del negocio»

CPO INSIGHT

Procurement ante una nueva etapa de transformación

La función de Compras atraviesa uno de los procesos de transformación más relevantes de las últimas décadas. Digitalización, inteligencia artificial, sostenibilidad, riesgos geopolíticos y nuevas exigencias sobre las cadenas de suministro están ampliando el perímetro de actuación de los responsables de Procurement y reforzando su presencia en las decisiones estratégicas de las compañías.

Para Ricardo Pascual, CPO de Valoriza y presidente de CPONET Executive, el cambio, sin embargo, va mucho más allá de incorporar nuevas herramientas. Después de más de 30 años dedicado a Procurement y de haber participado en cerca de una decena de proyectos de transformación en diferentes compañías y sectores, Ricardo considera que el gran salto pendiente consiste en convertir definitivamente Compras en una función generadora de valor para el negocio.

Su trayectoria le permite observar esta transformación desde una perspectiva privilegiada. Su primer trabajo después de la Universidad fue como responsable de Aprovisionamientos en una central nuclear.

«Ahí se me metió el gusanillo de la profesión», recuerda. Más de tres décadas después, continúa vinculado a una función que, asegura, ha ido ganando visibilidad y reconocimiento dentro de las organizaciones.

De gestionar pedidos a generar valor para el negocio

¿Cómo ha evolucionado la función de Procurement en los últimos años?

Ricardo: Sin duda, se ha ido profesionalizando la función, obteniendo más visibilidad dentro de las organizaciones, adoptando nuevas herramientas tecnológicas, una gestión proactiva de la cadena de suministro y focalizándose en aportar valor real.

Sin embargo, ese avance se ha producido principalmente en las grandes corporaciones y todavía veo mucho recorrido en las pymes.

Esa transformación debe estar liderada por directores de Compras que sepan vender la función y estar alineados con el negocio. Si no, seguiremos siendo reactivos a sus necesidades: «o se sale a vender nuestro trabajo o somos administrativos avanzados de pedidos».

También tenemos un reto en España: sigue sin existir una formación específica de Compras en universidades y principales escuelas de negocio, como sí ocurre en otros países. Es algo que debemos potenciar para seguir profesionalizando la función.

Las prioridades estratégicas de un área de Compras

¿Cuáles deberían ser hoy las prioridades estratégicas de un área de Compras?

Ricardo: Nuestras prioridades deben estar alineadas con las del negocio. «No podemos ir por libre».

El primer paso es conocer y participar en el plan estratégico y en el presupuesto de la empresa y, a partir de ahí, definir las prioridades de Procurement.

Debemos trabajar para tener una cadena de suministro sólida y sostenible, participar en la elaboración del presupuesto aportando indicadores de precios, contar con procesos optimizados y generar eficiencias financieras medibles en un lenguaje que entienda el negocio.

A eso hay que sumar la adopción de nuevas tecnologías, como la IA, que nos ayuden a reducir procesos administrativos para poder enfocarnos en el valor real; conocer el mercado de proveedores, aportar soluciones al negocio, formar, desarrollar y motivar al equipo y, en definitiva, ser un Business Partner de verdad y estar presentes en las mesas de decisión.

«Puedes tener la mejor IA, pero si no hay datos…»

La transformación tecnológica aparece inevitablemente en cualquier conversación sobre el futuro de Procurement. Ricardo, sin embargo, introduce una condición previa que considera fundamental: antes de pensar en la herramienta hay que volver al dato y al proceso.

¿Qué papel juegan la digitalización y la automatización en esta transformación?

Ricardo: Los departamentos de Compras históricamente tenían como función principal elaborar pedidos, pedir ofertas, negociar precios… Ese era nuestro mundo hace unos años.

Por fortuna, durante los últimos 15 años ha habido un gran avance en plataformas tecnológicas que nos han permitido optimizar procesos y disponer de más tiempo de calidad para actividades de mayor valor.

Pero tenemos que volver a la base: «si no hay datos, tenemos un problema». Hay que atacar el origen del proceso y conseguir que las solicitudes de compra estén correctamente cumplimentadas.

Sin eso, puedes meter la mejor IA y la mejor plataforma digital y el resultado será inútil para cualquier iniciativa que intentemos liderar.

Y hay otro aspecto importante: primero hay que optimizar los procesos y después implantar las plataformas tecnológicas, no al revés.

Todos conocemos casos en los que se ha implantado el mejor ERP de Compras y después el proceso P2P no se sostiene o el negocio no lo utiliza adecuadamente.

¿Con todo lo que se está hablando de IA, analytics o SRM, qué tecnología cree que transformará realmente Procurement?

Ricardo: La mayor transformación es que tengamos «el dato». Después ya vendrá lo que necesitemos de IA, analytics, SRM, ESG, riesgos… pero sin ese primer paso estaremos perdiendo tiempo, esfuerzo y dinero.

La tecnología no transforma por sí sola un departamento. Primero hay que disponer del dato y tener procesos optimizados; después, la tecnología nos ayudará realmente en la toma de decisiones.

Procurement tiene que aprender a «venderse»

La tecnología es solo una parte de esa evolución. Para Ricardo, uno de los grandes retos continúa estando en las personas y, especialmente, en la capacidad de los profesionales de Compras para relacionarse con el resto de la organización y hacer visible su aportación.

¿Qué habilidades serán clave para los profesionales de Compras del futuro?

Ricardo: Además de las hard skills habituales de Procurement, creo que debemos volver a poner mucho énfasis en las soft skills. Ahí tenemos una gran laguna.

Debemos aprender de los comerciales de la empresa, saber vender nuestra función y nuestro desempeño, colaborar más activamente con los departamentos y con los proveedores y ser más proactivos y menos reactivos.

No podemos esperar simplemente a que llegue una solicitud de compra.

Saber mantener relaciones profesionales de calidad en todos los niveles de la organización es clave. Tenemos que saber qué, cuándo, a quién y cómo vendemos nuestro trabajo.

Y hay otro elemento fundamental: tener una mentalidad autocrítica y de mejora continua. Y no hablo solamente del director de Compras, sino de todo el equipo.

Procurement como creador de valor, rentabilidad y sostenibilidad

Si mira tres o cinco años hacia adelante, ¿cómo imagina el futuro de Procurement?

Ricardo: Voy a intentar resumirlo en una frase: «Procurement como creador de valor, rentabilidad y sostenibilidad de las empresas».

Los profesionales de Compras nos hemos adaptado a todas las «modas» de gestión y, además, muchas veces lo hemos hecho siendo autodidactas y sin una formación reglada específica.

Pero tenemos un «debe» muy importante: no sabemos vender nuestro trabajo.

Estoy totalmente alineado con el desarrollo y utilización de la IA, los criterios ESG, los mapas de riesgos y todas las nuevas herramientas que están llegando, pero «si no salimos a pescar, tenemos un problema».

Tenemos que cambiar el chip. El director de Compras debe ser también un buen comercial.

O damos ahora ese salto cualitativo para conseguir el upgrade de la función o dentro de tres o cinco años seguiremos hablando en eventos, congresos y LinkedIn de la transformación y del futuro de Compras.

Una profesión que también se construye desarrollando personas

Después de más de 30 años de carrera, Ricardo sitúa el desarrollo de equipos entre las responsabilidades esenciales de un líder de Procurement.

En sus palabras aparece también una idea que se repite a lo largo de toda su visión profesional: cuestionar el status quo y mantener una mentalidad de mejora continua.

¿Qué consejo daría a alguien que aspire a convertirse algún día en director de Compras?

Ricardo: Que sea constante, tenga mentalidad de mejora continua y esté abierto a los cambios geopolíticos; que aprenda a anticiparse, establezca relaciones en todos los niveles de la organización y no solamente con proveedores, y que conozca realmente cómo funciona su sector.

También debe saber vender la performance de su departamento, formarse continuamente y, sobre todo, aprender a gestionar equipos.

No hay nada más motivador que desarrollar profesionalmente a las personas, retarlas para que sean mejores profesionales y darles reconocimiento por ello.

La evolución natural puede ser empezar como comprador, pasar después a responsable de Compras y finalmente llegar a director de Compras.

Pero recomendaría que durante esas primeras etapas se adquiera experiencia en el mayor número posible de categorías. Ese conocimiento será fundamental cuando se llegue a posiciones de mayor responsabilidad.

Más de tres décadas y el reto sigue siendo transformar

Después de una trayectoria tan extensa en Procurement, ¿qué continúa motivándole profesionalmente?

Ricardo: Hay dos motivaciones principales.

La primera es desarrollar con éxito el actual proyecto de transformación de Procurement en mi empresa.

En mi carrera profesional van ya casi diez proyectos en diferentes empresas y sectores, con varios premios y reconocimientos.

El principal desafío para mí sigue siendo llegar a una empresa y transformar Procurement.

«Es una subida de adrenalina pura empezar desde cero un proyecto de transformación».

La segunda motivación es ayudar al reconocimiento de la función de Procurement dentro del mundo empresarial, colaborando con organizaciones y asociaciones para conseguir ese upgrade de la función.

«Hay que decirlo alto y claro: hay grandes profesionales de Procurement en España; nos falta venderlo».

Y una motivación adicional para mí es poder ser mentor de profesionales de Procurement que quieren avanzar en su carrera.

El reto sigue siendo transformar Procurement

Esta reflexión sintetiza buena parte de su visión sobre el futuro de la profesión: la próxima transformación de Compras no dependerá exclusivamente de disponer de más tecnología, sino de conseguir que dato, procesos, talento y estrategia empresarial trabajen en una misma dirección.

Después de más de tres décadas en la función, Ricardo mantiene precisamente ahí uno de sus principales desafíos: seguir impulsando la transformación de Procurement desde su posición como CPO de Valoriza.

Desde su responsabilidad como presidente de CPONET Executive, también busca contribuir a elevar el reconocimiento de una función que aspira a ocupar un espacio cada vez más relevante en la dirección de las compañías.