Salvador Serra de Paz: "Compras es una funcion estratégica para crear valor, impulsar la sostenibilidad y reforzar la resiliencia de Iberostar"

ENTREVISTA C-LEVEL

Salvador Serra de Paz, Global Procurement and Logistics Director en Iberostar Hotels & Resorts

Salvador Serra, ingeniero industrial por ICAI y Executive MBA por IESE, acumula más de 24 años de trayectoria liderando la transformación del área de Compras, Finanzas y Desarrollo de Negocio en grandes multinacionales como BBVA, NH Hotel Group, SGS, Aquanima (Grupo Santander) e Iberostar.

Actualmente dirige un equipo global de más de 80 personas en 10 países en Iberostar Hotels & Resorts, una cadena hotelera familiar que cuenta actualmente con más de 80 hoteles en 13 países de todo el mundo. En esta entrevista para CPOnet, analiza cómo el departamento de Compras ha evolucionado hacia un modelo estratégico de Procurement alineado con los objetivos de la compañía, que trabaja firmemente comprometida con la sostenibilidad, la gestión integral de riesgos y la resiliencia en la cadena de suministro.

¿Qué lo motivó a especializarse en Procurement tras iniciarse en el sector financiero e ingenieril?

Me gradué como Ingeniero Industrial en ICAI y completé mi formación posteriormente con un Executive MBA en IESE. Mis inicios profesionales estuvieron vinculados a la ingeniería de campo y posteriormente a la banca de inversión en BBVA. Sin embargo, en BBVA surgió la oportunidad de liderar un proyecto de automatización y digitalización del modelo de compras.

Mientras que en el mundo financiero sentía que casi todo estaba inventado, en Compras descubrí un territorio apasionante, sin explorar y en pleno crecimiento. Me atrajo la posibilidad de asumir retos desde cero y transformar modelos operativos. Más de 24 años después, sigo convencido de la capacidad estratégica de esta función para impactar directamente en los resultados y en la propuesta de valor de las organizaciones.

¿Cómo ha sido la transición de la función tradicional de Compras hacia el concepto actual de Procurement en Iberostar?

Tradicionalmente en la hostelería, Compras se asociaba al producto físico, principalmente Alimentación y Bebida así como algunos materiales de reposición. En Iberostar, este perímetro inicial representaba un 45% del gasto. Sin embargo, el modelo actual de Procurement abarca la optimización de cualquier contratación externa de la compañía e incluye energía, servicios, IT, marketing u obra civil.

Hemos pasado de un enfoque puramente negociador de precios a un modelo estructurado que evalúa a los proveedores basándose en alineación estratégica, nivel de servicio, sostenibilidad, calidad y gestión de riesgos.

Estrategia, Gestión de Riesgos y Sostenibilidad

¿Cuáles son hoy las prioridades estratégicas del área de compras en Iberostar?

Nuestras prioridades están perfectamente alineadas con la estrategia a largo plazo de la compañía: creación de valor, calidad, mejora continua de la satisfacción del cliente a través de la búsqueda de soluciones innovadoras, eficiencia operativa y desarrollo de nuestro equipo. Todo ello englobado en Iberostar Wave of Change, el movimiento con el que la compañía aborda de manera integrada su modelo de turismo responsable.

El objetivo prioritario es transicionar de la mera gestión transaccional hacia alianzas estratégicas duraderas con proveedores que compartan nuestros compromisos ambientales y de gobernanza.

¿Cómo equilibran en su gestión la reducción de costes con la generación de valor, la sostenibilidad y la innovación?

Comprar bien ya no significa comprar al precio más bajo. La verdadera creación de valor radica en considerar el coste total de propiedad (TCO), la percepción del cliente, el impacto ambiental y la continuidad del negocio.

A través de nuestro proyecto Posidonia, hemos integrado un modelo integral de segmentación de proveedores basado en gasto, emisiones (Alcance 3) y riesgos. Esto nos permite equilibrar la eficiencia económica con iniciativas de innovación conjunta y descarbonización con nuestros socios clave.

En un entorno internacional tan volátil, ¿cómo gestionan el riesgo en la cadena de suministro?

Tras evaluar pormenorizadamente los riesgos de nuestra base de suministros bajo seis categorías (financieros, compliance, operacionales, ciberseguridad, geopolíticos y ESG), hemos desarrollado una hoja de ruta para los próximos años, priorizando a nuestros proveedores más críticos en geografías clave como España, México y República Dominicana, entre otros. Conocer la trazabilidad y la ubicación real de las materias primas nos permite anticiparnos a cuellos de botella y activar alternativas logísticas antes de que se produzca una disrupción operativa con un impacto en el servicio a nuestros clientes.

Conocer la trazabilidad y la ubicación real de las materias primas nos permite anticiparnos a cuellos de botella y activar alternativas logísticas antes de que se produzca una disrupción operativa con un impacto en el servicio a nuestros clientes.

¿Qué desafíos específicos han encontrado al implementar la estrategia de ESG y la reducción del Alcance 3?

Nuestro objetivo es reducir un 50% las emisiones de Alcance 3 para 2030. El principal reto es que aproximadamente el 80% de nuestra cadena corresponde a proveedores Tier N (proveedores de nuestros proveedores), lo que limita nuestro impacto directo.

Además, el grado de madurez ESG general del mercado es desigual. Por ello, estamos evolucionando desde metodologías basadas en gasto (spend-based) hacia datos de actividad real, acompañando a los proveedores en su hoja de ruta y ofreciéndoles herramientas simplificadas para medir su huella.

Relación con Proveedores y Alianzas Sectoriales

¿Qué tipo de relación buscan construir con sus proveedores estratégicos y cómo impulsan el desarrollo local?

Buscamos relaciones de colaboración y cocreación a largo plazo. Trabajamos tanto con grandes partners globales como con comunidades locales.

Un ejemplo clave es nuestra iniciativa Lifting Up Local en Jamaica, donde colaboramos directamente con pesquerías artesanales de langosta para garantizar su trazabilidad, asegurar la protección del ecosistema y dejar un valor económico duradero en el territorio. En 2025, el 93% del pescado y marisco servido en nuestros hoteles procedió de fuentes responsables.

Recientemente han impulsado el Hospitality Community Governance Forum. ¿Qué papel juegan las alianzas precompetitivas en el sector?

Creemos firmemente en el poder de las alianzas sectoriales. Junto a Achilles y las principales cadenas hoteleras del país, hemos creado este espacio para colaborar unificando criterios de sostenibilidad y gestión de riesgos ante la cadena de valor.

Lanzar peticiones de información alineadas a los proveedores reduce la burocracia, aporta escala a las PYMEs e impulsa una verdadera transformación del estándar de la industria hotelera.

Digitalización, Tendencias y Geopolítica

¿Qué rol juegan la digitalización, los datos y la tecnología en la estrategia actual de Procurement?

La tecnología es el gran facilitador de la trazabilidad. En Iberostar hemos evolucionado nuestros sistemas ERP para incorporar Key Data Elements (KDE), lo que nos permite verificar desde el origen del producto hasta que llega al plato del huésped.

Asimismo, contamos con plataformas tecnológicas especializadas en gestión de riesgos y medición de descarbonización alineadas con SBTi, fundamentales para tomar decisiones respaldadas por datos fiables.

Además, resulta clave avanzar hacia la convergencia de las distintas plataformas tecnológicas de procurement para simplificar los procesos y potenciar el uso de la inteligencia artificial. Esto permite elevar la función de compras y tomar mejores decisiones estratégicas al integrar la información de los mercados con las prioridades de la empresa.

¿Cómo influyen la geopolítica y los cuellos de botella globales en sus decisiones de abastecimiento?

Fenómenos geopolíticos o bloqueos en puntos estratégicos demuestran que una alteración energética o logística se traslada rápidamente a toda la cadena de valor.

Esto obliga a replantear el equilibrio entre la eficiencia de los grandes acuerdos globales y la resiliencia del abastecimiento local.

El abastecimiento local reduce dependencias, dinamiza la economía del destino y garantiza la autenticidad que busca el cliente.

¿Cómo ve la evolución del Procurement en los próximos 3 a 5 años?

Veo un área de Compras plenamente consolidada en la mesa del C-Level, con un peso decisivo en la toma de decisiones estratégicas de las empresas.

El profesional de compras del futuro deberá combinar altas competencias analíticas y digitales con una fuerte visión de sostenibilidad, capacidad de negociación basada en valor y habilidades interpersonales para liderar ecosistemas colaborativos influyendo en sus distintos stakeholders.

Liderazgo y Cuestiones Personales

Liderando un equipo global de más de 80 personas en 10 países, ¿cómo define su estilo de liderazgo y cómo mantiene el equilibrio personal?

Mi estilo se basa en la confianza, la cercanía, la diversidad cultural y la confianza en las personas.

En entornos globales y multiculturales, el coaching y la alineación de todo el equipo alrededor de un propósito claro (en nuestro caso, impulsar un cambio positivo a través de un turismo positivo), son fundamentales para superar retos complejos.

En el plano personal, soy un apasionado del fútbol y "aprendiz de golfista". Compartir momentos deportivos con mis hijos y amigos, así como seguir los partidos de mi equipo (el Real Madrid), es mi mejor válvula de escape para desconectar, renovar energías y mantener la perspectiva en momentos de alta exigencia.

¿Qué aconsejaría a un profesional de las compras que se está iniciando en este mundo?

Compras es una función en pleno desarrollo donde se ha hecho mucho pero que tiene aún mucho recorrido, por lo que representa una oportunidad única de crecimiento. Sin embargo, siempre hay que partir de la estrategia de la propia compañía, tratar de alinear la estrategia del área con esta y ver cómo aportar valor constante.

Es fundamental entender muy bien el negocio y hablar su mismo lenguaje, siendo valientes e innovadores, pero sabiendo adecuar el ritmo al de la organización cuando sea necesario.

Para cualquier profesional de compras, me gusta plantear una reflexión clave:

"Si mi compañía decidiese externalizar su función de compras, ¿me volverían a elegir a mí?".

Para asegurar una respuesta afirmativa, debemos estructurar Compras como una verdadera "empresa" enfocada en tres pilares fundamentales:

Servicio: Prestar el servicio que el cliente interno demanda mediante un proceso estructurado de toma de decisiones. Esto implica aplicar palancas específicas de sourcing por categoría (programas globales, proveedor preferente, contratos a largo plazo, gestión de la demanda, racionalización de proveedores y control del tail spend).

Aportación de valor: Demostrar un impacto directo y medible en la P&L a través de un equilibrio óptimo entre descuentos en precio y rebajas o incentivos acumulados, bajo un modelo progresivo, flexible y alineado con la estrategia.

Saber vender y convencer: Ganar credibilidad poniéndose en el lugar del negocio, asumiendo un liderazgo que vaya más allá del ahorro puro e identificando las causas raíz de la variación de costes para proponer soluciones proactivas de mitigación.

"Compras ya no es solo negociar precios, es transformar cómo y con qué partners construimos el futuro de Iberostar".